農(nóng)藥企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r:產(chǎn)業(yè)集中度較低,企業(yè)規(guī)模較小。如今500多家農(nóng)藥原藥生產(chǎn)企業(yè),布局分散,規(guī)模較小,至今尚無(wú)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的龍頭企業(yè)。而國(guó)內(nèi)排名前十的農(nóng)藥企業(yè)銷(xiāo)售總收入占全行業(yè)的比例僅為21.9%,銷(xiāo)售額5000萬(wàn)元以下的原藥生產(chǎn)企業(yè)約占全行業(yè)企業(yè)數(shù)的50%。
為了進(jìn)一步500多家農(nóng)藥原藥生產(chǎn)企業(yè),布局分散,規(guī)模較小,至今尚無(wú)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的龍頭企業(yè)。而國(guó)內(nèi)排名前十的農(nóng)藥企業(yè)銷(xiāo)售總收入占全行業(yè)的比例僅為21.9%,銷(xiāo)售額5000萬(wàn)元以下的原藥生產(chǎn)企業(yè)約占全行業(yè)企業(yè)數(shù)的50%。
目前,不少企業(yè)已經(jīng)通過(guò)租賃、兼并、重組、股份改制等方式,使企業(yè)要素得到優(yōu)化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有所增強(qiáng),經(jīng)濟(jì)效益有所提高。但也有一些企業(yè)出現(xiàn)了“一租就死、一組就停、一兼就垮、一改就癱”的情況。因此,對(duì)農(nóng)藥企業(yè)在租賃、兼并、重組、股份改制過(guò)程中已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的種種問(wèn)題,必須加以高度重視。
產(chǎn)權(quán)觀(guān)念不可或缺。其中,產(chǎn)權(quán)明晰是并購(gòu)的前提。產(chǎn)權(quán)明晰既有可能是指交易前的狀態(tài),也有可能是指交易時(shí)的狀態(tài)。筆者強(qiáng)調(diào)交易發(fā)生前的每個(gè)環(huán)節(jié),都要有明晰的產(chǎn)權(quán),才能有交易行為。在企業(yè)進(jìn)入并購(gòu)的時(shí)代,每個(gè)企業(yè)、每個(gè)投資人有個(gè)“優(yōu)良品質(zhì)”必須確立,必須有十分清晰的產(chǎn)權(quán)觀(guān)念、產(chǎn)權(quán)意識(shí)。只有重視產(chǎn)權(quán),產(chǎn)權(quán)關(guān)系越明晰,企業(yè)發(fā)展才會(huì)越快。
并購(gòu)不要成為“別人”,而要努力成為“自己”。在我國(guó),有一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象,很多農(nóng)藥企業(yè)的理想就是成為“別人”。比如,要成為中國(guó)的拜耳、中國(guó)的杜邦、中國(guó)的孟山都等。事實(shí)上,跨國(guó)農(nóng)藥公司之所以能取得持久的成功,靠的是技術(shù)創(chuàng)新,靠的是管理與經(jīng)營(yíng)的同步前進(jìn)。國(guó)內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)如果只想通過(guò)并購(gòu),盲目生產(chǎn),擴(kuò)大規(guī)模,苦苦追尋“別人”的步伐,不如并購(gòu)之后,在新產(chǎn)品、新劑型開(kāi)發(fā)上做文章,扎扎實(shí)實(shí)地成為“自己”。
企業(yè)并購(gòu)后用人不能馬虎。企業(yè)并購(gòu),用人問(wèn)題千萬(wàn)不可小視。尤其是農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè),懂管理、懂技術(shù)的人才要留要用,懂市場(chǎng)、懂營(yíng)銷(xiāo)的人才要留要用,就是懂辦證、會(huì)辦證的人才也要留要用。只有善于留人用人,激發(fā)員工“主人公”意識(shí),做到疑人不用、用人不疑,企業(yè)發(fā)展才能事半功倍。